一年时间，对于一家科技企业来说，足以完成一次产品迭代，也足以让一个全新的业务从无到有。

但对于追觅科技的汽车业务而言，这一年却经历了从高调入局到快速收缩的巨大变化。

2025年8月，追觅科技正式宣布进入汽车领域，并提出打造“世界上速度最快的车”。

一年之后，这个宏大的造车计划却出现明显转向。

从“造车”到“技术储备”

8月25日，追觅科技发布《关于公司战略聚焦及业务发展的说明》，重新明确未来重点发展的四大方向：智能家庭、户外庭院、智能出行和具身智能。

值得注意的是，在这份战略说明中，汽车整车业务并没有被列为独立主营方向。

此前已经组建的大规模汽车团队，则经历了连续数月的人员调整。

据媒体报道，追觅汽车团队在6月、7月经历大规模裁员，8月再次进行人员缩减。最终留下的人员主要负责相关工作的收尾。

这意味着，距离追觅公开宣布造车还不到一年，这场曾经声势颇大的汽车业务已经发生根本性变化。

一年前，追觅为何如此高调？

回到2025年8月。

当时追觅正式宣布进军汽车行业，并将目标瞄准高性能车型。

随后，公司围绕“星空计划”等项目不断释放信息，并在2026年北京车展期间展示轿跑和SUV等车型。

从产品布局来看，追觅最初并没有把自己定位成传统意义上的大众汽车品牌，而是试图依托自身在智能硬件、电机、算法等方面的技术积累，进入更加复杂的智能汽车领域。

这套逻辑并非完全没有基础。

追觅此前在清洁电器等智能硬件领域积累了较强的研发和制造能力，而新能源汽车恰好也是一个高度依赖电驱、智能化和软件能力的产业。

但问题在于：

汽车与家电之间，看似存在技术交集，实际却是两个完全不同的产业体系。

造车最难的，往往不是设计一辆车

很多科技公司跨界造车时，第一步往往是设计产品、组建团队和研发技术。

但真正决定汽车项目能不能落地的，还有一个绕不开的问题——生产资质与制造体系。

据媒体报道，追觅汽车项目推进过程中一直面临相关资质问题。

其早期曾考虑在国内自建工厂，随后又探索代工等模式，同时也曾考虑海外生产等不同路径。

路线不断变化，也从侧面反映出跨界造车的复杂性。

一家科技公司可以在较短时间内招募工程师、设计师和产品经理，却很难在短时间内复制一家成熟车企多年积累的生产、质量控制、供应链管理和售后体系。

汽车是一项典型的重资产、长周期产业。

从研发到量产，中间隔着一整套复杂的产业链。

1200人团队，听起来庞大，其实仍不算多

今年5月，追觅科技创始人兼CEO俞浩曾公开透露，造车部门员工数量已经超过1200人，其中设计团队约200人。

对于一家此前主要经营智能硬件的企业而言，这无疑是一支规模庞大的新团队。

但如果放到整个汽车产业来看，1200人并不意味着已经具备完整的造车能力。

一家整车企业背后，需要覆盖整车工程、动力系统、智能驾驶、电子电气架构、软件、供应链、制造、质量、销售以及售后等大量环节。

更重要的是，汽车行业的人才结构与消费电子也存在明显差异。

即使能够快速招聘大量专业人才，也需要时间让团队形成协同能力。

追觅汽车团队在成立初期曾持续招聘，也从传统车企和新能源汽车企业吸纳人才。

但据业内人士透露，其并没有大规模吸引到大量传统车企最高层级的人物。

这意味着，团队虽然快速扩大，却仍需要时间建立真正完整的汽车组织能力。

汽车行业，不是有钱就能快速“卷”出来

过去几年，新能源汽车行业吸引了大量资本和科技企业进入。

从互联网企业到手机厂商，再到家电企业，越来越多跨界玩家试图利用自身技术优势寻找汽车市场的新机会。

但汽车行业有一个非常现实的特点：

研发投入只是开始，量产才是真正的考验。

一款车从概念走向市场，需要经过设计、工程开发、测试验证、供应链认证、生产制造、法规认证等多个环节。

任何一个环节出现问题，都可能导致项目延期。

与此同时，新能源汽车市场本身已经进入激烈竞争阶段。

成熟车企、新能源品牌、科技公司纷纷加码智能化，消费者对于续航、智能驾驶、价格、性能和服务体系的要求越来越高。

对于后来进入市场的新品牌来说，需要回答的不仅是“我能造出什么车”，更是：

消费者为什么一定要买你的车？

“世界最快”之后，现实问题接踵而来

追觅最初提出打造高性能汽车时，“世界最快”无疑是一个极具传播力的目标。

但汽车产业最终需要用产品说话。

如果目标只是创造一辆极限性能车型，那么技术难度已经非常高；如果还要建立完整商业模式，则需要解决更多问题。

例如：

产品如何量产？

售价如何确定？

生产在哪里完成？

供应链如何搭建？

售后体系如何建立？

如何获得消费者信任？

这些问题任何一个都不是短期可以解决的。

因此，从“追求极致性能”到“建立完整汽车业务”，中间存在巨大的鸿沟。

6月成为重要转折点

今年6月，追觅科技开始强调战略聚焦。

公司提出围绕智能家庭、户外庭院、智能出行和具身智能四大方向发展，并将汽车业务调整至产业研究院管理体系，重点转向汽车领域的技术储备。

与此同时，汽车团队开始大幅收缩。

从千人规模到数百人，再到最终仅保留少量人员处理后续工作，调整速度非常快。

这也意味着追觅对汽车业务的定位发生了明显变化。

过去是：

直接进入整车制造市场。

如今更接近：

围绕汽车和智能出行积累技术能力。

这并不等同于所有汽车相关技术都被放弃，但至少意味着短期内通过大规模团队直接推进整车项目的路线已经发生变化。

这场跨界尝试留下了什么？

追觅造车虽然快速收缩，但这一年的投入并不意味着完全没有价值。

对于科技企业而言，汽车本身就是一个复杂的技术集成场景。

在这一过程中积累的电机、智能化、机器人、感知、软件以及产品设计能力，都可能反哺企业其他业务。

尤其是追觅未来将具身智能作为重点方向之一，汽车研发过程中形成的部分技术储备，也可能寻找新的应用场景。

从这个角度来看，追觅汽车业务更像是一场高强度的产业探索。

最终没有按照最初设想走向大规模整车量产，但企业也获得了对汽车产业链、人才结构和制造体系更直接的认识。

跨界造车，越来越需要冷静

过去几年，“造车”曾经成为科技企业最热门的跨界方向之一。

但随着新能源汽车行业逐渐成熟，进入门槛并没有降低，反而越来越高。

消费者越来越理性，行业竞争越来越激烈，供应链和制造能力的重要性进一步凸显。

科技企业拥有技术优势，并不意味着天然具备整车企业能力。

同样，传统车企拥有制造体系，也需要持续补足软件、智能化和用户运营能力。

未来真正能够留下来的，可能不是简单的“跨界玩家”，而是能够把技术、制造、品牌和商业模式真正融合起来的企业。

追觅这一年的造车经历，也再次说明了一个事实：

造车可以从一个宏大目标开始，但最终必须接受产业规律的检验。

从“要造世界上最快的车”，到汽车团队快速收缩，追觅用不到一年的时间完成了一次激进的试错。

对于一家科技企业而言，敢于进入陌生领域需要勇气，及时调整方向同样需要勇气。

至于未来追觅是否会以技术供应商、智能出行参与者，或者其他方式重新进入汽车产业，目前仍值得观察。

但可以确定的是，汽车行业留给跨界者的“试错空间”，正在越来越小。